{"id":3181,"date":"2026-04-18T17:21:50","date_gmt":"2026-04-18T15:21:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ikigai-colors.com\/?page_id=3181"},"modified":"2026-04-19T17:54:05","modified_gmt":"2026-04-19T15:54:05","slug":"plan-marketing-premium","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.ikigai-colors.com\/index.php\/plan-marketing-premium\/","title":{"rendered":"Plan Marketing Premium"},"content":{"rendered":"\n

Chiffrez et phasez vos actions marketing et commerciales !<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pr\u00e9sentation de l’outil :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quels sont nos objectifs de part de march\u00e9, de chiffre d’affaires et de marge sur nos principaux segments? Quelles sont les diff\u00e9rentes actions commerciales et marketing n\u00e9cessaires pour r\u00e9aliser ces ventes ? Si vous vous posez ces questions, \u00ab\u00a0\u00a0\u00bbPlan Marketing Premium\u00a0\u00bb est fait pour vous !<\/p>\n\n\n\n

\u00ab\u00a0Plan Marketing Premium\u00a0\u00bb est un outil de chiffrage et de phasage des actions marketing et commerciales d’une entreprise. Il permet en outre de suivre le nombre de vos contacts commerciaux et\/ou l’audience de votre site Internet et de calculer votre taux de transformation et votre co\u00fbt d’acquisition client. Il inclut \u00e9galement \u00ab\u00a0Propalor\u00a0\u00bb, un outil de d’analyse et d’optimisation de votre cycle de vente. Ces modules sont utilisable sur un ordinateur type PC dot\u00e9 de Microsoft Excel(R) et de Windows(R). Les principales rubriques pr\u00e9sentent :<\/p>\n\n\n\n

\n

[Segments 1, 2, 3 et 4]<\/strong><\/p>\n\n\n\n

 – Estimation de la taille et de la croissance de chaque segment de march\u00e9 consid\u00e9r\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

 – Objectifs de CA et de part de march\u00e9 sur chaque couple produit\/march\u00e9 : offre, segment et territoire.<\/p>\n\n\n\n

 – Moyens marketing sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque offre\/segment ou couple produit\/march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

 – Effectifs commerciaux requis pour chaque offre\/segment ainsi que les co\u00fbts correspondants.<\/p>\n\n\n\n

[G\u00e9n\u00e9ral]<\/strong><\/p>\n\n\n\n

 – Les 4 principaux couples produit\/march\u00e9 de l’entreprise : offres\/segments\/territoires.<\/p>\n\n\n\n

 – Les 10 principaux leviers d’action marketing pr\u00e9vus pour promouvoir l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

 – Effectifs commerciaux et marketing g\u00e9n\u00e9raux et les d\u00e9penses de personnel correspondantes.<\/p>\n\n\n\n

[TOTAL]<\/strong><\/p>\n\n\n\n

 – Total des d\u00e9penses marketing et commerciales de l’entreprise, salaires inclus.<\/p>\n\n\n\n

 – Pr\u00e9visions de marges sur co\u00fbts commerciaux et sur co\u00fbts directs.<\/p>\n\n\n\n

[Actions]<\/strong><\/p>\n\n\n\n

 – Principales actions \u00e0 entreprendre au plan marketing et commercial sur les deux prochaines ann\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

[SUIVI]<\/strong><\/p>\n\n\n\n

 – Suivi mensuel des indicateurs cl\u00e9s : nombre de contacts, commandes, CA et co\u00fbt d’acquisition Client.<\/p>\n\n\n\n

Les param\u00e8tres et renseignements principaux sont en orange. Les cellules en bleu ne sont pas modifiables.<\/p>\n\n\n\n

Ce fichier comporte \u00e9galement un exemple comment\u00e9 (onglets \u00ab\u00a0Exemple1\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0Exemple2\u00a0\u00bb).<\/p>\n\n\n\n

Les principaux r\u00e9sultats fournis par \u00ab\u00a0Plan Marketing\u00a0\u00bb sont relatifs aux \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n\n\n\n

– Objectif de part de march\u00e9 (en valeur) sur chacun des 3 segments.<\/p>\n\n\n\n

– Marge sur co\u00fbts commerciaux et co\u00fbts directs pour chacun des 3 couples produit\/march\u00e9 (offre\/segment).<\/p>\n\n\n\n

– Pr\u00e9visions globales de CA et de marges sur co\u00fbts commerciaux et sur co\u00fbts directs.<\/p>\n\n\n\n

– Mise en coh\u00e9rence des diff\u00e9rentes actions commerciales pr\u00e9vues au cours de l’ann\u00e9e.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Outre les co\u00fbts de production, ces diff\u00e9rents tableaux sont centr\u00e9s sur des d\u00e9penses d’exploitation de nature commerciale et marketing et non sur des d\u00e9penses de recherche & d\u00e9veloppement, des frais g\u00e9n\u00e9raux ou des investissements mat\u00e9riels ou immat\u00e9riels. Ce module \u00ab\u00a0Plan Marketing\u00a0\u00bb peut donc utilement \u00eatre compl\u00e9t\u00e9 par l’outil pr\u00e9visionnel \u00ab\u00a0BizPrev\u00a0\u00bb, qui permet de r\u00e9aliser des pr\u00e9visions financi\u00e8res compl\u00e8tes, par \u00ab\u00a0BizBudget\u00a0\u00bb, outil de pr\u00e9visions budg\u00e9taires et par \u00ab\u00a0BizCockpit\u00a0\u00bb, qui r\u00e9unit un ensemble de tableaux de bords commerciaux et financiers.<\/p>\n\n\n\n

(c) Etienne Krieger<\/p>\n\n\n\n

NB : Les pr\u00e9visions commerciales et les budgets marketing par segment sont d\u00e9taill\u00e9s dans les tableaux correspondants. S’il n’y a qu’un seul couple produit-march\u00e9, le tableau \u00ab\u00a0Segment1\u00a0\u00bb peut-\u00eatre compl\u00e9t\u00e9 directement, les autres restant \u00e0 z\u00e9ro.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

…<\/p>\n\n\n\n

Retour au Menu \u00ab\u00a0Tools \/ Outils\u00a0\u00bb<\/a><\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quelques cl\u00e9s pour calculer et optimiser votre seuil de rentabilit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\n

Le seuil de rentabilit\u00e9<\/strong> est le chiffre d\u2019affaires minimum \u00e0 atteindre pour que l\u2019entreprise ne perde pas d\u2019argent, ce qui d\u00e9pend des co\u00fbts fixes et de votre marge sur co\u00fbts variables. Pour l\u2019atteindre, on peut soit r\u00e9duire vos co\u00fbts fixes, soit accro\u00eetre votre marge via des volumes de vente ou des prix plus \u00e9lev\u00e9s, mais chaque choix comporte des risques. Le dilemme des charges fixes (embauche vs sous-traitance) et celui du prix de vente (prix \u00e9lev\u00e9s vs budget marketing) montrent que chaque d\u00e9cision impacte \u00e0 la fois la rentabilit\u00e9 et votre croissance potentielle. Le seuil de rentabilit\u00e9 doit \u00eatre analys\u00e9 dans le cadre d\u2019un plan de d\u00e9veloppement, int\u00e9grant plusieurs hypoth\u00e8ses pour \u00e9valuer la r\u00e9silience de votre entreprise face aux al\u00e9as du march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Pourquoi c\u2019est important pour un entrepreneur ? <\/strong>Un entrepreneur doit conna\u00eetre son seuil de rentabilit\u00e9 afin de piloter son activit\u00e9 de mani\u00e8re durable, en arbitrant entre sous-traitance, embauches et investissements pour accro\u00eetre sa productivit\u00e9 et sa visibilit\u00e9. Cette approche permet de renforcer votre r\u00e9silience et de garder le cap m\u00eame face \u00e0 des variations significatives de client\u00e8le ou de concurrence.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Le seuil de rentabilit\u00e9 <\/strong>ou point mort est le niveau de chiffre d’affaires minimum \u00e0 partir duquel une entreprise est rentable. Il se calcule \u00e0 partir des co\u00fbts fixes de l’entreprise et de sa marge sur co\u00fbts variables (seuil de rentabilit\u00e9 = co\u00fbts fixes \/ marge sur co\u00fbts variables). Si l’on consid\u00e8re cette rentabilit\u00e9 en termes d’exc\u00e9dent brut d’exploitation (EBE*<\/sup>), le seuil de rentabilit\u00e9 est le niveau minimum de chiffre d\u2019affaires que l’entreprise doit r\u00e9aliser pour que l’EBE soit \u00e9gal \u00e0 z\u00e9ro.<\/p>\n\n\n\n

On voit, \u00e0 travers cette d\u00e9finition, qu\u2019il y a deux mani\u00e8res d\u2019atteindre et de d\u00e9passer son seuil de rentabilit\u00e9 : limiter ses co\u00fbts fixes et\/ou vendre beaucoup avec la marge la plus \u00e9lev\u00e9e possible. Derri\u00e8re ce constat de bon sens, les choses se corsent n\u00e9anmoins pour certains cr\u00e9ateurs d\u2019entreprise ou dirigeants de PME. En effet, si plusieurs activit\u00e9s sont rentables d\u00e8s le premier mois avec peu de co\u00fbts fixes (charges de personnel, loyers, co\u00fbts commerciaux\u2026), d\u2019autres projets requi\u00e8rent des investissements et des charges \u00e9lev\u00e9s et peuvent mettre plusieurs mois voire des ann\u00e9es avant de g\u00e9n\u00e9rer du chiffre d\u2019affaires et, a fortiori<\/em>, des marges b\u00e9n\u00e9ficiaires significatives. Ceci diff\u00e8re d\u2019autant l\u2019atteinte de ce fameux seuil de rentabilit\u00e9. C\u2019est le cas des startups technologiques, dont la valeur \u00e0 terme pourra en revanche \u00eatre un multiple tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 de l\u2019exc\u00e9dent brut d\u2019exploitation ou du chiffre d\u2019affaires de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Certaines activit\u00e9s, notamment dans les services, requi\u00e8rent peu de charges fixes et g\u00e9n\u00e8rent d\u2019embl\u00e9e une marge sur co\u00fbts variables confortable, sup\u00e9rieure \u00e0 40% voire 50%. Mais leur potentiel de croissance peut s\u2019av\u00e9rer plus limit\u00e9 que d\u2019autres entreprises, dont les co\u00fbts fixes sont certes plus \u00e9lev\u00e9s mais dont les marges seront d\u2019autant plus confortables que leur offre, tr\u00e8s diff\u00e9renci\u00e9e des offres concurrentes, est susceptible d\u2019atteindre un march\u00e9 mondial. Plusieurs entreprises dans le secteur cosm\u00e9tique, pharmaceutiques ou encore des spiritueux, ont ainsi des marges sur co\u00fbt directs sup\u00e9rieures \u00e0 60% et sont, en rythme de croisi\u00e8re, tr\u00e8s largement au-dessus de leur seuil de rentabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Le dilemme des co\u00fbts fixes<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si un entrepreneur fait appel \u00e0 des prestataires ext\u00e9rieurs pour honorer ses commandes, le co\u00fbt de ces sous-traitants sera certes variable mais il sera g\u00e9n\u00e9ralement plus \u00e9lev\u00e9 que si l\u2019entreprise embauchait des profils \u00e9quivalents. Un programmeur ind\u00e9pendant vous co\u00fbtera par exemple 500 \u20ac HT par jour alors qu\u2019un profil \u00e9quivalent, pay\u00e9 aux alentours de 2500 \u20ac net par mois, vous co\u00fbtera moins de 250 \u20ac par jour, charges sociales incluses, soit deux fois moins qu\u2019un programmeur \u00ab free-lance \u00bb. Si notre entrepreneur a une visibilit\u00e9 suffisante sur son carnet de commande, il a donc tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 embaucher un informaticien\u2026 mais il aura ainsi cr\u00e9\u00e9 des charges fixes d\u2019environ 50 000 \u20ac par an. Cet exemple montre que si d\u2019un c\u00f4t\u00e9, vous am\u00e9liorez significativement votre marge sur co\u00fbts variables, vous accroissez en revanche vos charges fixes, ce qui peut \u00eatre probl\u00e9matique si votre carnet de commandes diminue brutalement et durablement.<\/p>\n\n\n\n

Le recours \u00e0 l\u2019embauche \u00e9l\u00e8ve certes significativement votre seuil de rentabilit\u00e9 mais il a \u00e9galement un impact favorable sur la qualit\u00e9 globale de votre offre (r\u00e9activit\u00e9, service apr\u00e8s-vente) et sur la ma\u00eetrise des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour \u00ab faire tourner \u00bb votre entreprise au quotidien et faire \u00e9voluer votre activit\u00e9. Les charges fixes sont ainsi souvent un passage oblig\u00e9 pour un entrepreneur qui a des ambitions de croissance.<\/p>\n\n\n\n

<\/a>Le dilemme du prix de vente et du budget marketing<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019analyse du seuil de rentabilit\u00e9 peut \u00e9galement s\u2019effectuer pour une activit\u00e9 voire pour un seul produit ou service, \u00e0 condition de bien isoler les charges fixes propres \u00e0 cette activit\u00e9 ou \u00e0 l\u2019offre consid\u00e9r\u00e9e. Le dilemme d\u00e9crit plus haut en mati\u00e8re d\u2019embauche (co\u00fbts fixes) ou de recours \u00e0 des sous-traitants (co\u00fbts variables) s\u2019enrichit alors d\u2019une s\u00e9rie de questions tout aussi cruciales : \u00e0 quel prix pouvez-vous ou voulez-vous vendre ? Vos prix sont-ils plus \u00e9lev\u00e9s que l\u2019offre de votre concurrent le plus dangereux ? Pensez-vous qu\u2019en r\u00e9duisant sensiblement vos prix de vente (donc vos marges) vous augmenterez significativement le volume de vos ventes ? Quelles sont les d\u00e9penses marketing et commerciales n\u00e9cessaires pour promouvoir votre offre et atteindre vos objectifs commerciaux ?<\/p>\n\n\n\n

Le prix de vente a un impact direct sur le seuil de rentabilit\u00e9 puisque votre marge sur co\u00fbts variables d\u00e9pend directement du niveau de prix choisi et que ce niveau de prix a de surcro\u00eet une influence sur les volumes de vente.<\/p>\n\n\n\n

Pour en revenir aux co\u00fbts fixes, il va sans dire que le meilleur produit ou service du monde se vend rarement tout seul et qu\u2019il est n\u00e9cessaire de ne pas l\u00e9siner sur le budget marketing\u2026 ce qui \u00e9l\u00e8ve \u00e0 nouveau votre seuil de rentabilit\u00e9. Mais \u00e0 quoi servirait un seuil de rentabilit\u00e9 tr\u00e8s bas si les ventes ne sont pas au rendez-vous et que l\u2019activit\u00e9 est d\u00e9ficitaire ? Un bon plan marketing a certes un co\u00fbt mais il maximise aussi vos chances d\u2019atteindre et de d\u00e9passer vos objectifs commerciaux !<\/p>\n\n\n\n

<\/a>Seuil de rentabilit\u00e9 et plan de d\u00e9veloppement<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Et vous ? Que se passerait-il si votre chiffre d\u2019affaires diminuait brutalement de 30%, du fait d\u2019un retournement de conjoncture ou de l\u2019apparition d\u2019un concurrent frontal ? Votre activit\u00e9 resterait-elle rentable ou faudrait-il ajuster vos co\u00fbts fixes et\/ou faire \u00e9voluer votre offre de mani\u00e8re \u00e0 am\u00e9liorer vos marges ? C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce genre de question qu\u2019il convient de se poser lorsque l\u2019on r\u00e9alise un business plan et que l\u2019on calcule son seuil de rentabilit\u00e9 en fonction de diff\u00e9rentes hypoth\u00e8ses de prix de vente et de co\u00fbts fixes, \u00e0 commercer par les d\u00e9penses marketing et les autres co\u00fbts commerciaux.<\/p>\n\n\n\n

Au final, on voit que derri\u00e8re cette notion relativement simple de d\u00e9termination du seuil de rentabilit\u00e9 se profilent des questions de fond sur la nature m\u00eame de l\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise et sur sa p\u00e9rennit\u00e9 \u00e0 long terme. S\u2019il est souhaitable de d\u00e9passer rapidement et significativement son seuil de rentabilit\u00e9, il n\u2019est en revanche peut-\u00eatre pas opportun d\u2019abaisser ce seuil au d\u00e9triment de la qualit\u00e9 globale de votre offre et par cons\u00e9quent de la satisfaction de vos clients. Tout est donc affaire de dosage.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019exemple ci-dessous permet de calculer le seuil de rentabilit\u00e9 d\u2019un cabinet d\u2019avocat dont les co\u00fbts fixes sont de 90 k\u20ac et o\u00f9 la marge sur co\u00fbts variables est de 85%. Les co\u00fbts variables correspondent essentiellement \u00e0 des co\u00fbts externes propres \u00e0 chaque mission, des frais de d\u00e9placement et d\u2019\u00e9ventuelles r\u00e9trocession.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

En tablant sur une facturation moyenne par mission de 4000\u20ac HT, le seuil de rentabilit\u00e9 (point mort) est de 106 k\u20ac, ce qui correspond \u00e0 27 missions factur\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Si le taux horaire moyen est de 300\u20ac HT, le seuil de rentabilit\u00e9 est atteint \u00e0 partir de 360 heures factur\u00e9es par an, soit 30 heures par mois.<\/p>\n\n\n\n

(<\/sup>*<\/sup>)<\/sup> L’EBE ou Exc\u00e9dent Brut d’Exploitation est la diff\u00e9rence entre les produits d’exploitation et les charges d’exploitation. A la diff\u00e9rence du r\u00e9sultat d’exploitation, il ne prend pas en compte les dotations aux amortissements et les provisions d’exploitation. Il mesure l’exc\u00e9dent g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par l’exploitation de l’entreprise, hors r\u00e9sultats financiers et r\u00e9sultats exceptionnels. L’EBE est ainsi proche de l’EBITDA de la comptabilit\u00e9 anglo-saxonne (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization<\/em>).<\/p>\n\n\n\n

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