{"id":1703,"date":"2023-09-01T08:52:54","date_gmt":"2023-09-01T06:52:54","guid":{"rendered":"http:\/\/www.ikigai-colors.com\/?p=1703"},"modified":"2024-07-26T23:30:00","modified_gmt":"2024-07-26T21:30:00","slug":"comment-optimiser-son-potentiel-commercial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ikigai-colors.com\/index.php\/2023\/09\/01\/comment-optimiser-son-potentiel-commercial\/","title":{"rendered":"Comment optimiser son potentiel commercial\u00a0?"},"content":{"rendered":"\n

Version anglaise\/English version: LINK<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Cet article met en \u00e9vidence les d\u00e9fis auxquels les PME sont confront\u00e9es en raison de leurs ressources commerciales limit\u00e9es. Il se base sur l’exemple d’un entrepreneur en services informatiques dont le processus de vente est entrav\u00e9 par des obstacles, entra\u00eenant des ventes insuffisantes pour atteindre la rentabilit\u00e9. Plusieurs pistes permettent d\u2019optimiser le potentiel commercial, telles que l’ajustement des prix, la r\u00e9duction des co\u00fbts variables, l’am\u00e9lioration du taux de conversion des prospects et la restructuration interne. L’analyse du cycle de vente est recommand\u00e9e pour renforcer les performances commerciales et financi\u00e8res, en particulier si le cycle de vente est long.<\/em><\/strong><\/p>\nE. Krieger<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Adapt\u00e9 de Krieger E. (2010) \u00ab Evaluer et optimiser le potentiel commercial de son activit\u00e9<\/em><\/strong> \u00bb, NetPME, 06\/08\/2010 : www.netpme.fr\/info-conseil-1\/gestion-entreprise\/gestion-quotidienne\/gains-performance\/fiche-conseil\/41466-evaluer-optimiser-potentiel-commercial-activite<\/a><\/p>\n\n\n

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G\u00e9n\u00e9r\u00e9 par DALL-E \/ Generated by DALL-E<\/sup><\/em><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Les moyens commerciaux d\u2019une PME sont n\u00e9cessairement limit\u00e9s et l\u2019analyse du cycle de vente fait appara\u00eetre de nombreux goulets d\u2019\u00e9tranglement qui font plafonner les ventes de l\u2019entreprise \u00e0 des niveaux parfois inf\u00e9rieurs \u00e0 son seuil de rentabilit\u00e9*<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019exemple ci-dessous illustre le dilemme auquel un dirigeant d\u2019entreprise peut se trouver confront\u00e9. Il est extrait d\u2019un compte-rendu d\u2019activit\u00e9 envoy\u00e9 \u00e0 ses actionnaires par un jeune entrepreneur dans le domaine des services informatiques : \u00ab Les co\u00fbts commerciaux sont importants : mon associ\u00e9 technique et moi passons en moyenne 2 jours par prospect (4 r\u00e9unions) et devons en outre r\u00e9aliser une maquette (2 jours de plus). Le taux de transformation est de 25%, soit une vente effective pour 4 devis \u00e9mis. Avec 40% de notre temps en commercial et en avant-vente, soit environ 8 jours par mois, nous d\u00e9crochons un client tous les deux mois. La moyenne d’un contrat est aux alentours de 30000\u20ac et la marge sur co\u00fbts directs externes de 50%, avec peu de r\u00e9currence. Notre tr\u00e9sorerie est toujours tr\u00e8s tendue<\/em> \u00bb \u2026<\/p>\n\n\n\n

En mod\u00e9lisant cette situation sur notre tableur favori, nous sommes parvenus \u00e0 la conclusion que cette entreprise ne pouvait pas \u00eatre b\u00e9n\u00e9ficiaire compte tenu de sa marge brute, de ses co\u00fbts salariaux, de ses autres charges fixes et de la longueur de son cycle de vente. Cette entreprise, en effet, ne peut pas g\u00e9n\u00e9rer un nombre suffisant de commandes pour atteindre son seuil de rentabilit\u00e9, m\u00eame si ces commandes sont int\u00e9gralement facturables sur l\u2019exercice en cours. La seule mani\u00e8re de (re)trouver le chemin des profits et un niveau de tr\u00e9sorerie plus confortable est de modifier un ou plusieurs param\u00e8tres li\u00e9s \u00e0 l\u2019organisation g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019entreprise voire \u00e0 l\u2019offre en tant que telle.<\/p>\n\n\n\n

En fonction des caract\u00e9ristiques de l\u2019activit\u00e9, les questions \u00e0 se poser pour optimiser le potentiel commercial de votre entreprise sont principalement les suivantes :<\/p>\n\n\n\n

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  • Dans quelle mesure pouvons-nous augmenter nos prix sans significativement r\u00e9duire les volumes de vente ?<\/li>\n\n\n\n
  • Une diminution des co\u00fbts variables est-elle possible en internalisant ou, a contrario<\/em>, en externalisant certains co\u00fbts ?<\/li>\n\n\n\n
  • Pouvons-nous am\u00e9liorer notre taux de transformation, par exemple en qualifiant davantage nos prospects, en am\u00e9liorant notre offre ou encore en r\u00e9alisant des actions promotionnelles ?<\/li>\n\n\n\n
  • Est-il possible de r\u00e9duire la part fixe de nos co\u00fbts salariaux, par exemple en introduisant une part variable ou en r\u00e9duisant les charges salariales gr\u00e2ce \u00e0 des bonifications de type CIR (cr\u00e9dit d\u2019imp\u00f4t recherche) ou statut Jeune Entreprise Innovante ?<\/li>\n\n\n\n
  • Est-il possible d\u2019augmenter le temps de travail annuel des associ\u00e9s-fondateurs ou, plus ponctuellement, d\u2019autres personnes de l\u2019\u00e9quipe ?<\/li>\n\n\n\n
  • Pouvons-nous optimiser le temps de traitement d’un prospect, afin de r\u00e9duire les d\u00e9lais de vente et d’avant-vente et d\u2019industrialiser notre processus commercial ?<\/li>\n\n\n\n
  • Pouvons-nous am\u00e9liorer l’organisation interne, en prenant en charge certaines t\u00e2ches commerciales par les \u00e9quipes techniques et administratives ?<\/li>\n\n\n\n
  • Devons-nous proc\u00e9der \u00e0 l\u2019embauche de profils commerciaux et technico-commerciaux afin de supprimer ou d\u00e9placer certains goulets d’\u00e9tranglement ?<\/li>\n\n\n\n
  • Pouvons-nous avoir recours \u00e0 des partenaires commerciaux et\/ou \u00e0 des apporteurs d’affaires permettant de g\u00e9n\u00e9rer davantage de prospects hautement qualifi\u00e9s ?<\/li>\n\n\n\n
  • Est-il possible et opportun de r\u00e9duire des co\u00fbts fixes autres que les co\u00fbts salariaux ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Si vous vous interrogez sur le potentiel commercial de votre entreprise et que vous souhaitez identifier d’\u00e9ventuels goulets d’\u00e9tranglement et optimiser votre cycle de vente, la plupart de ces pistes de r\u00e9flexion s\u2019appliqueront probablement \u00e0 des degr\u00e9s divers. Ce sera d\u2019autant plus le cas si votre cycle de vente est long.<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019analyse du cycle de vente est un exercice important qui cr\u00e9dibilise vos pr\u00e9visions commerciales et financi\u00e8res. Lorsqu\u2019il est effectu\u00e9 en commun avec vos \u00e9quipes, un tel travail est rapidement susceptible de faire \u00e9merger des pistes d\u2019optimisation de vos ventes.<\/p>\n\n\n\n

    * Le seuil de rentabilit\u00e9 ou point mort est le niveau de chiffre d’affaires minimum \u00e0 partir duquel une entreprise est rentable.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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