{"id":1864,"date":"2023-12-07T08:41:24","date_gmt":"2023-12-07T07:41:24","guid":{"rendered":"http:\/\/www.ikigai-colors.com\/?p=1864"},"modified":"2024-07-17T17:00:49","modified_gmt":"2024-07-17T15:00:49","slug":"prince-du-rocher-ou-reine-de-la-colline-quelles-strategies-de-developpement-pour-les-startups-et-les-pme","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ikigai-colors.com\/index.php\/2023\/12\/07\/prince-du-rocher-ou-reine-de-la-colline-quelles-strategies-de-developpement-pour-les-startups-et-les-pme\/","title":{"rendered":"Prince du Rocher ou Reine de la Colline\u00a0: quelles strat\u00e9gies de d\u00e9veloppement pour les startups et les PME\u00a0?"},"content":{"rendered":"\n

Version anglaise\/English version: LINK<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Cet article analyse le dilemme des cr\u00e9ateurs et dirigeants d\u2019entreprises en mati\u00e8re de strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement. Apr\u00e8s avoir identifi\u00e9 leur segment d’amor\u00e7age, les entrepreneurs doivent trouver des relais de croissance via diverses options telles que la diversification g\u00e9ographique, technologique, commerciale, l’int\u00e9gration amont ou aval, et la diversification conglom\u00e9rale. L’article souligne l’importance du conseil d’administration dans la prise de d\u00e9cisions strat\u00e9giques et propose plusieurs crit\u00e8res objectifs pour d\u00e9crire et \u00e9valuer collectivement des opportunit\u00e9s d\u2019innovation et de croissance.<\/em><\/strong><\/p>\nE. Krieger – Article \u00e9galement publi\u00e9 sur le site des Echos Solutions :<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

https:\/\/solutions.lesechos.fr\/business\/strategie-commerciale\/prince-du-rocher-ou-reine-de-la-colline-quelles-strategies-de-developpement-pour-les-startups-et-les-pme\/<\/a><\/p>\n\n\n

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G\u00e9n\u00e9r\u00e9 par DALL-E \/ Generated by DALL-E<\/sup><\/em><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Les jeunes entreprises partagent le m\u00eame d\u00e9fi que les anc\u00eatres de la famille princi\u00e8re de Monaco\u00a0: partir \u00e0 la conqu\u00eate d\u2019un territoire, si r\u00e9duit f\u00fbt-il, pour y prosp\u00e9rer durablement\u2026 et c\u2019est l\u00e0 que d\u00e9butent les dilemmes strat\u00e9giques.<\/p>\n\n\n\n

Pour la principaut\u00e9 de Monaco, les alliances ont repr\u00e9sent\u00e9 un d\u00e9fi majeur pour pr\u00e9server l\u2019autonomie de la maison r\u00e9gnante. La valeur fonci\u00e8re du \u00ab Rocher \u00bb, territoire de 2 km2<\/sup>, montre qu\u2019il n\u2019est pas n\u00e9cessaire d\u2019\u00eatre gros pour \u00eatre durablement prosp\u00e8re. Les jeunes entreprises d\u00e9butent rarement sous les m\u00eames auspices mais peuvent virtuellement se d\u00e9velopper aux quatre coins du monde, en direct ou via des alliances strat\u00e9giques.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019enjeu des fondateurs et dirigeants d\u2019entreprises est de faire des choix de d\u00e9veloppement tout en conservant une coh\u00e9rence forte, gage de lisibilit\u00e9 et d\u2019efficacit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Au d\u00e9marrage, beaucoup d\u2019\u00e9quipes proc\u00e8dent par t\u00e2tonnements avant d\u2019identifier l\u2019offre et le segment qui leur permettront de cro\u00eetre sans s\u2019\u00e9puiser dans des d\u00e9veloppements techniques infinis et des actions commerciales dispendieuses.<\/p>\n\n\n\n

Se focaliser \u00e0 80% sur un segment donn\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019enjeu des cr\u00e9ateurs est pourtant simple : se focaliser \u00e0 80% sur un segment donn\u00e9 et faire du \u00ab business d\u00e9veloppement \u00bb le reste du temps. Si vous faites l\u2019inverse, vous deviendrez \u00e0 coup s\u00fbr une machine \u00e0 dissipation d\u2019\u00e9nergie g\u00e9n\u00e9rant une inexorable consommation de cash doubl\u00e9e d\u2019un \u00e9puisement moral.<\/p>\n\n\n\n

Une fois que vous avez trouv\u00e9 votre segment d\u2019amor\u00e7age, avec une proposition de valeur et un business model limpides, la question du rythme de croissance et des axes de d\u00e9veloppement se posera \u00e0 nouveau\u2026 sauf \u00e0 d\u00e9cider de ne pas cro\u00eetre pour des motifs parfaitement justifiables, tant il est vrai que l\u2019\u00e9quation personnelle de chaque entrepreneur varie.<\/p>\n\n\n\n

Pour autant, votre entreprise sera t\u00f4t ou tard condamn\u00e9e \u00e0 sortir de sa niche et trouver des relais de croissance. En mati\u00e8re de strat\u00e9gie, on distingue plusieurs modes de d\u00e9veloppement :<\/p>\n\n\n\n

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  • La diversification g\u00e9ographique<\/strong>, qui consiste \u00e0 vous d\u00e9velopper sur d\u2019autres territoires, pour peu que cela fasse sens, notamment en mati\u00e8re de contraintes r\u00e9glementaires.<\/li>\n\n\n\n
  • La diversification li\u00e9e par la technologie<\/strong>, qui consiste \u00e0 valoriser vos savoir-faire aupr\u00e8s d\u2019autres clients et n\u00e9cessite d\u2019adopter vos processus commerciaux \u00e0 ces nouveaux march\u00e9s.<\/li>\n\n\n\n
  • La diversification \u00e0 base commerciale<\/strong> : vous conservez votre base de clients mais vous leur vendez d\u2019autres produits et\/ou services compl\u00e9mentaires \u00e0 votre offre initiale.<\/li>\n\n\n\n
  • L\u2019int\u00e9gration amont<\/strong>, qui consiste \u00e0 produire ce que votre entreprise achetait auparavant \u00e0 ses fournisseurs. L\u2019id\u00e9e est de r\u00e9duire votre d\u00e9pendance en mati\u00e8re d\u2019approvisionnement et d\u2019optimiser vos marges\u2026 mais cela revient aussi \u00e0 exercer un nouveau m\u00e9tier.<\/li>\n\n\n\n
  • L\u2019int\u00e9gration aval<\/strong>, qui consiste \u00e0 vouloir contr\u00f4ler la distribution de vos produits, afin d\u2019\u00eatre en prise directe avec les clients finaux.<\/li>\n\n\n\n
  • La diversification conglom\u00e9rale<\/strong>, qui s\u2019effectue pour sa part sans lien pr\u00e9alable avec votre client\u00e8le ou vos savoir-faire mais avec une logique financi\u00e8re ou de r\u00e9partition des risques.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Chacune de ces modalit\u00e9s de d\u00e9veloppement peut s\u2019effectuer par croissance interne<\/strong>, par croissance externe<\/strong> ou via des alliances<\/strong>, ce qui fait 18 possibilit\u00e9s. Ces options de d\u00e9veloppement pr\u00e9sentent toutes des avantages et des inconv\u00e9nients mais, encore une fois, il s\u2019agit au pr\u00e9alable d\u2019exceller sur votre m\u00e9tier de base avant de vous lancer dans une quelconque forme de diversification. Celle-ci ne peut pas s\u2019effectuer tous azimuts, sous peine de saturer la \u00ab bande passante \u00bb du management et faire prendre \u00e0 votre entreprise des risques inconsid\u00e9r\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

    Qui d\u00e9cide de ces axes de d\u00e9veloppement ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Ces choix de diversification ne sont \u00e9videmment pas l\u2019apanage du dirigeant dans sa tour d\u2019ivoire : c\u2019est un savant m\u00e9lange d\u2019analyse \u00ab terrain \u00bb, au plus pr\u00e8s des clients actuels ou futurs, et de discussions au sein du comit\u00e9 ex\u00e9cutif et du conseil d\u2019administration de votre entreprise.<\/p>\n\n\n\n

    C\u2019est en effet au niveau du \u00ab board \u00bb que se prennent les d\u00e9cisions strat\u00e9giques, charge ensuite au directeur g\u00e9n\u00e9ral de les mettre en \u0153uvre avec ses \u00e9quipes. Inspirer la strat\u00e9gie et la mettre en \u0153uvre : grandeur et servitude du job de CEO. 5% de strat\u00e9gie et 95% d\u2019ex\u00e9cution : telle est la formule du succ\u00e8s manag\u00e9rial tant pour les startups que pour les PME.<\/p>\n\n\n\n

    Comment \u00e9valuer des opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Quelques recommandations vous permettront de formaliser et d\u2019\u00e9valuer de nouveaux axes de d\u00e9veloppement :<\/p>\n\n\n\n

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    • D\u00e9finissez vos propres crit\u00e8res et leurs poids respectifs<\/strong>\u2026 en vous inspirant notamment des items \u00e9num\u00e9r\u00e9s ci-dessous.<\/li>\n\n\n\n
    • Si un projet ne r\u00e9pond \u00e0 aucun crit\u00e8re de qualification, ne donnez pas suite<\/strong>. Mieux vaut \u00e9valuer plusieurs projets pour pouvoir s\u00e9lectionner \u00ab le meilleur \u00bb et y consacrer des ressources significatives.<\/li>\n\n\n\n
    • La discussion avec vos \u00e9quipes sera d\u00e9terminante pour cr\u00e9er un consensus<\/strong> tant sur l\u2019analyse que sur l\u2019\u00e9ventuelle d\u00e9cision de vous diversifier.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Quatre batteries de crit\u00e8res peuvent vous aider \u00e0 formuler et \u00e0 \u00e9valuer collectivement la pertinence de chaque opportunit\u00e9 de d\u00e9veloppent :<\/p>\n\n\n\n

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      • March\u00e9 et nouvelle offre :<\/strong> Quelle est en une phrase l’opportunit\u00e9 \u00ab\u00a0business\u00a0\u00bb ? Quels sont les nouveaux produits et\/ou services que vous envisagez de lancer ? Combien y a-t-il de clients potentiels ? Quel est leur besoin et dans quelle mesure les besoins de ces clients potentiels sont-ils insuffisamment satisfaits par les offres actuelles ? Comment se segmente le march\u00e9 ? Quelle est sa taille, en volume et en valeur ? Quelle est la croissance pr\u00e9visible de ce march\u00e9 ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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        • Activit\u00e9 et avantages concurrentiels :<\/strong> Quelles sont les principales offres qui concurrencent directement ce produit et\/ou ce service ? Quels seront vos avantages concurrentiels ? Serez-vous comp\u00e9titifs sur le prix de vente ou vous diff\u00e9rencierez-vous sur la qualit\u00e9, la performance, le style, les d\u00e9lais de livraison ou d\u2019autres crit\u00e8res qui contribuent \u00e0 ce que votre offre soit unique ? Existe-t-il des barri\u00e8res \u00e0 l’entr\u00e9e dans le secteur ? Quel est le degr\u00e9 de d\u00e9pendance par rapport aux fournisseurs et aux distributeurs ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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          • Donn\u00e9es \u00e9conomiques et financi\u00e8res :<\/strong> Quel est le potentiel de CA et de marge ? Comment les marges sont-elles susceptibles d’\u00e9voluer ? Quels sont les principaux facteurs de risque susceptibles d\u2019impacter les r\u00e9sultats ? Quel est le seuil de rentabilit\u00e9, en volume et en valeur ? Quelle est la rentabilit\u00e9 financi\u00e8re et quelle est la dur\u00e9e requise pour rentabiliser cet investissement ? Quelle est la valeur financi\u00e8re \u00e0 terme d’une telle activit\u00e9 ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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            • Management et ressources humaines :<\/strong> Qui sera en charge de d\u00e9velopper ce projet ? Les profils techniques, commerciaux et administratifs requis sont-ils compatibles avec les comp\u00e9tences actuelles ? Quelle est la capacit\u00e9 (et la disponibilit\u00e9) du management \u00e0 piloter ce projet ? Quel est le planning de d\u00e9veloppement de ce projet et quelles sont les \u00e9tapes cl\u00e9s ? Ce projet est-il compatible avec notre culture d’entreprise ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

              L\u2019analyse d\u2019axes de d\u00e9veloppement potentiels vous permettra de revisiter les fondements de votre m\u00e9tier et de votre avantage concurrentiel\u2026 ce qui nous renvoie sur les terres mon\u00e9gasques avec notre m\u00e9taphore du rocher dont vous seriez le souverain.<\/p>\n\n\n\n

              \u00ab You want to be king of the hill\u2026 but which one?<\/em> \u00bb: cette expression anglaise vous invite \u00e0 \u00eatre le leader incontest\u00e9 d\u2019un domaine d’activit\u00e9. Litt\u00e9ralement, cela se traduit par \u00ab\u00a0le roi de la colline<\/em>\u00ab\u00a0.<\/p>\n\n\n\n

              Et vous, de quel rocher ou colline serez-vous le souverain ? Libre \u00e0 vous de partir ensuite \u00e0 la conqu\u00eate du vaste monde, avec des ressources n\u00e9cessairement limit\u00e9es qui vous imposeront de faire des choix.<\/p>\n\n\n\n

              Bonne chance pour la formulation, l\u2019\u00e9valuation et la mise en \u0153uvre de vos axes strat\u00e9giques de d\u00e9veloppement !<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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