{"id":1978,"date":"2024-04-09T06:55:20","date_gmt":"2024-04-09T04:55:20","guid":{"rendered":"http:\/\/www.ikigai-colors.com\/?p=1978"},"modified":"2024-07-23T22:08:43","modified_gmt":"2024-07-23T20:08:43","slug":"faites-le-point-sur-votre-entreprise-et-votre-metier-de-dirigeant","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ikigai-colors.com\/index.php\/2024\/04\/09\/faites-le-point-sur-votre-entreprise-et-votre-metier-de-dirigeant\/","title":{"rendered":"Faites le point sur votre entreprise et votre m\u00e9tier de dirigeant"},"content":{"rendered":"\n

Version anglaise\/English version: LINK<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Pour r\u00e9soudre la tension entre proximit\u00e9 op\u00e9rationnelle et distance strat\u00e9gique, les entrepreneurs disposent de diff\u00e9rentes options, telles que l’enrichissement de l’\u00e9quipe, la cr\u00e9ation de comit\u00e9s strat\u00e9giques et le recours \u00e0 des experts externes. Des sessions de formation-action avec vos pairs peuvent \u00e9galement vous aider \u00e0 \u00e9largir vos perspectives et identifier les chantiers prioritaires. L’article propose une d\u00e9marche structur\u00e9e analysant l’historique de votre entreprise, sa proposition de valeur, son architecture de valeur, votre \u00e9quation financi\u00e8re ainsi que les valeurs partag\u00e9es, le management et la gouvernance. Ce canevas de diagnostic permet d\u2019identifier les principaux d\u00e9fis de votre entreprise et vos enjeux de dirigeant, contribuant \u00e0 la formulation d’un plan de d\u00e9veloppement robuste.<\/em><\/strong><\/p>\nE. Krieger<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Article \u00e9galement publi\u00e9 dans Les Echos Solutions: https:\/\/solutions.lesechos.fr\/business\/strategie-commerciale\/dirigeant-et-si-vous-faisiez-le-point-sur-votre-entreprise<\/a><\/p>\n\n\n

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G\u00e9n\u00e9r\u00e9 par DALL-E \/ Generated by DALL-E<\/sup><\/em><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Une entreprise est une organisation complexe en perp\u00e9tuel mouvement. A force d\u2019\u00eatre dans l\u2019op\u00e9rationnel, ses dirigeants finissent souvent par avoir le nez dans le guidon. Or, c\u2019est \u00e0 eux qu\u2019il appartient de \u00ab penser le changement plut\u00f4t que de changer le pansement<\/em> \u00bb pour paraphraser l\u2019aphorisme de Francis Blanche.<\/p>\n\n\n\n

La proximit\u00e9 avec les enjeux op\u00e9rationnels est source d\u2019innovation incr\u00e9mentale. Mais, pour r\u00e9inventer son mod\u00e8le \u00e9conomique, la prise de recul est de mise. Plusieurs options permettent de r\u00e9soudre cette injonction paradoxale de proximit\u00e9 et de distance \u00e0 commencer par l\u2019enrichissement de l\u2019\u00e9quipe existante via de nouveaux associ\u00e9s ou salari\u00e9s, en privil\u00e9giant la diversit\u00e9 des cursus et des cultures.<\/p>\n\n\n\n

La cr\u00e9ation et l\u2019animation d\u2019un conseil d\u2019administration, d\u2019un comit\u00e9 strat\u00e9gique voire d\u2019un conseil scientifique contribuent \u00e9galement \u00e0 prendre de la hauteur. Le recours \u00e0 divers experts en mati\u00e8re d\u2019id\u00e9ation, d\u2019\u00e9tudes qualitatives et quantitatives r\u00e9pond \u00e0 la m\u00eame finalit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Prendre du recul en \u00e9changeant avec vos pairs<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Enfin les sessions de formation-action ont \u00e9galement de grandes vertus. Les entrepreneurs s\u2019y enrichissent en effet de l\u2019exp\u00e9rience de leurs pairs, en compl\u00e9ment de l\u2019expertise de l\u2019enseignant. Celui-ci joue souvent le r\u00f4le de catalyseur d\u2019une discussion strat\u00e9gique entre des dirigeants qui partagent des probl\u00e9matiques similaires : recrutement et mobilisation des talents, impact, digitalisation, innovation, financement de la croissance\u2026<\/p>\n\n\n\n

Le canevas de discussion ci-apr\u00e8s n\u2019est nullement exhaustif mais il r\u00e9sume les th\u00e9matiques abord\u00e9es \u00e0 l\u2019occasion de ces sessions de diagnostic ainsi que les d\u00e9cisions qui en d\u00e9coulent. A l\u2019instar d\u2019un photographe qui saura r\u00e9v\u00e9ler votre personnalit\u00e9 \u00e0 travers un clich\u00e9 particuli\u00e8rement expressif, un enseignant exp\u00e9riment\u00e9 contribuera \u00e0 r\u00e9v\u00e9ler des situations et des aspirations qui vous permettront de poser un diagnostic et d\u2019en d\u00e9duire des chantiers prioritaires.<\/p>\n\n\n\n

1] Historique, besoins et march\u00e9s cibl\u00e9s :<\/strong> la fa\u00e7on de raconter la gen\u00e8se et le d\u00e9veloppement de son entreprise \u00e9claire les motivations et les valeurs des dirigeants. La description des besoins trait\u00e9s et des caract\u00e9ristiques du march\u00e9 cibl\u00e9 permet par ailleurs de comprendre la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise, \u00e0 travers \u00e0 capacit\u00e9 \u00e0 traiter des besoins pas ou mal satisfaits par les offres existantes. Ce pr\u00e9ambule est essentiel pour comprendre les caract\u00e9ristiques du march\u00e9 adress\u00e9 par votre entreprise.<\/p>\n\n\n\n

De la proposition de valeur aux valeurs partag\u00e9es<\/strong><\/p>\n\n\n\n

2] Proposition de valeur <\/strong>et \u00e9cosyst\u00e8me :<\/strong> quelles sont les principales parties prenantes de votre entreprise ? D\u00e9crivez notamment vos clients (ceux qui paient) et vos consommateurs qui ne sont pas n\u00e9cessairement les payeurs. D\u00e9crivez \u00e9galement les autres parties prenantes int\u00e9ress\u00e9es par votre activit\u00e9 : fournisseurs, prescripteurs, administrations\u2026 Expliquez dans quelle mesure elles interagissent avec votre entreprise. Quelle est en r\u00e9sum\u00e9 votre proposition de valeur ? Pouvez-vous la qualifier voire la quantifier ?<\/p>\n\n\n\n

3] Architecture de la valeur :<\/strong> place au business model<\/em> et aux processus cl\u00e9s. Votre analyse portera tout d\u2019abord sur le processus primaire, centr\u00e9 sur la d\u00e9termination des attentes des clients, sur leur \u00ab recrutement \u00bb, sur le d\u00e9veloppement des produits et services, sur la production et sur le suivi des clients. Vous analyserez ensuite les processus supports : management de la connaissance (\u00e9tudes de march\u00e9, veille technologique et concurrentielle), comptabilit\u00e9 et finance, syst\u00e8me d’information, relations fournisseurs, affaires juridiques, fiscales et r\u00e9glementaires. Vous analyserez enfin les processus de management : d\u00e9termination de la strat\u00e9gie, organisation de la qualit\u00e9, contr\u00f4le de gestion, communication et gestion des ressources humaines.<\/p>\n\n\n\n

4] Equation de la valeur :<\/strong> il s\u2019agit ici d\u2019analyser les donn\u00e9es \u00e9conomiques et financi\u00e8res de votre entreprise. Une telle analyse de performance ne se r\u00e9sume pas \u00e0 vos bilans et comptes de r\u00e9sultats mais les comptes sociaux donnent une premi\u00e8re indication de vos marges de man\u0153uvre financi\u00e8res. Si votre entreprise a plusieurs activit\u00e9s, Il est utile de revenir, pour chacune d\u2019entre elles, \u00e0 une commande moyenne multipli\u00e9e par le nombre de factures et de voir comment se d\u00e9composent et \u00e9voluent les co\u00fbts directs. Cette rubrique peut \u00eatre compl\u00e9t\u00e9e par des indicateurs de mesure d\u2019impact.<\/p>\n\n\n\n

5] Valeurs partag\u00e9es<\/strong>, management et gouvernance : une entreprise est avant tout une communaut\u00e9 humaine anim\u00e9e par des leaders qui tirent leur l\u00e9gitimit\u00e9 de leur capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9finir des objectifs et \u00e0 assurer \u00e0 leurs \u00e9quipes les moyens d\u2019y parvenir. Comment se prennent les d\u00e9cisions au sein de votre entreprise ? Quelle est votre place en tant que dirigeant ? Quelles sont les d\u00e9l\u00e9gations principales ? Quelle est votre vision ? Quelles sont les principales valeurs de votre entreprise ? Quels sont les rites et \u00e9v\u00e9nements qui les concr\u00e9tisent ?<\/p>\n\n\n\n

Principaux enjeux pour votre entreprise et pour vous-m\u00eames<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lorsqu\u2019un tel diagnostic est men\u00e9 avec soin, il d\u00e9bouche sur l\u2019identification des probl\u00e9matiques majeures de votre entreprise. Celles-ci peuvent concerner votre march\u00e9, votre offre, votre organisation, la structure de co\u00fbts, la gouvernance ou d\u2019autres enjeux \u00e0 traiter en priorit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Cette analyse doit \u00e9galement mettre en exergue vos enjeux majeurs, en tant que dirigeant. Ce peut \u00eatre l\u2019occasion de d\u00e9crire \u00e0 la fois ce que vous savez particuli\u00e8rement bien faire et ce que vous aimez faire. Ce travail vous permettra de sp\u00e9cifier les chantiers prioritaires \u00e0 court et moyen terme.<\/p>\n\n\n\n

Savoir d\u2019o\u00f9 on vient, o\u00f9 on se situe et vers o\u00f9 on peut et veut aller : \u00e0 l\u2019instar de la politique, le management est l\u2019art du possible\u2026 et l\u2019imagination et l\u2019ambition sont le carburant et le moteur des entrepreneurs. Pour autant, le questionnement strat\u00e9gique qui d\u00e9bouchera sur la formulation d\u2019un plan de d\u00e9veloppement engageant l\u2019entreprise sur un horizon de plusieurs ann\u00e9es n\u00e9cessitera des analyses et des choix compl\u00e9mentaires.<\/p>\n\n\n\n

L\u00e0 encore, ce processus pourra \u00eatre \u00e9clair\u00e9 par des dispositifs o\u00f9 des tiers feront office de catalyseur d\u2019une r\u00e9flexion strat\u00e9gique consistant essentiellement \u00e0 vous tendre le miroir de vos choix de vie.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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