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Pour résoudre la tension entre proximité opérationnelle et distance stratégique, les entrepreneurs disposent de différentes options, telles que l’enrichissement de l’équipe, la création de comités stratégiques et le recours à des experts externes. Des sessions de formation-action avec vos pairs peuvent également vous aider à élargir vos perspectives et identifier les chantiers prioritaires. L’article propose une démarche structurée analysant l’historique de votre entreprise, sa proposition de valeur, son architecture de valeur, votre équation financière ainsi que les valeurs partagées, le management et la gouvernance. Ce canevas de diagnostic permet d’identifier les principaux défis de votre entreprise et vos enjeux de dirigeant, contribuant à la formulation d’un plan de développement robuste.
E. Krieger
Article également publié dans Les Echos Solutions: https://solutions.lesechos.fr/business/strategie-commerciale/dirigeant-et-si-vous-faisiez-le-point-sur-votre-entreprise
Une entreprise est une organisation complexe en perpétuel mouvement. A force d’être dans l’opérationnel, ses dirigeants finissent souvent par avoir le nez dans le guidon. Or, c’est à eux qu’il appartient de « penser le changement plutôt que de changer le pansement » pour paraphraser l’aphorisme de Francis Blanche.
La proximité avec les enjeux opérationnels est source d’innovation incrémentale. Mais, pour réinventer son modèle économique, la prise de recul est de mise. Plusieurs options permettent de résoudre cette injonction paradoxale de proximité et de distance à commencer par l’enrichissement de l’équipe existante via de nouveaux associés ou salariés, en privilégiant la diversité des cursus et des cultures.
La création et l’animation d’un conseil d’administration, d’un comité stratégique voire d’un conseil scientifique contribuent également à prendre de la hauteur. Le recours à divers experts en matière d’idéation, d’études qualitatives et quantitatives répond à la même finalité.
Prendre du recul en échangeant avec vos pairs
Enfin les sessions de formation-action ont également de grandes vertus. Les entrepreneurs s’y enrichissent en effet de l’expérience de leurs pairs, en complément de l’expertise de l’enseignant. Celui-ci joue souvent le rôle de catalyseur d’une discussion stratégique entre des dirigeants qui partagent des problématiques similaires : recrutement et mobilisation des talents, impact, digitalisation, innovation, financement de la croissance…
Le canevas de discussion ci-après n’est nullement exhaustif mais il résume les thématiques abordées à l’occasion de ces sessions de diagnostic ainsi que les décisions qui en découlent. A l’instar d’un photographe qui saura révéler votre personnalité à travers un cliché particulièrement expressif, un enseignant expérimenté contribuera à révéler des situations et des aspirations qui vous permettront de poser un diagnostic et d’en déduire des chantiers prioritaires.
1] Historique, besoins et marchés ciblés : la façon de raconter la genèse et le développement de son entreprise éclaire les motivations et les valeurs des dirigeants. La description des besoins traités et des caractéristiques du marché ciblé permet par ailleurs de comprendre la raison d’être de l’entreprise, à travers à capacité à traiter des besoins pas ou mal satisfaits par les offres existantes. Ce préambule est essentiel pour comprendre les caractéristiques du marché adressé par votre entreprise.
De la proposition de valeur aux valeurs partagées
2] Proposition de valeur et écosystème : quelles sont les principales parties prenantes de votre entreprise ? Décrivez notamment vos clients (ceux qui paient) et vos consommateurs qui ne sont pas nécessairement les payeurs. Décrivez également les autres parties prenantes intéressées par votre activité : fournisseurs, prescripteurs, administrations… Expliquez dans quelle mesure elles interagissent avec votre entreprise. Quelle est en résumé votre proposition de valeur ? Pouvez-vous la qualifier voire la quantifier ?
3] Architecture de la valeur : place au business model et aux processus clés. Votre analyse portera tout d’abord sur le processus primaire, centré sur la détermination des attentes des clients, sur leur « recrutement », sur le développement des produits et services, sur la production et sur le suivi des clients. Vous analyserez ensuite les processus supports : management de la connaissance (études de marché, veille technologique et concurrentielle), comptabilité et finance, système d’information, relations fournisseurs, affaires juridiques, fiscales et réglementaires. Vous analyserez enfin les processus de management : détermination de la stratégie, organisation de la qualité, contrôle de gestion, communication et gestion des ressources humaines.
4] Equation de la valeur : il s’agit ici d’analyser les données économiques et financières de votre entreprise. Une telle analyse de performance ne se résume pas à vos bilans et comptes de résultats mais les comptes sociaux donnent une première indication de vos marges de manœuvre financières. Si votre entreprise a plusieurs activités, Il est utile de revenir, pour chacune d’entre elles, à une commande moyenne multipliée par le nombre de factures et de voir comment se décomposent et évoluent les coûts directs. Cette rubrique peut être complétée par des indicateurs de mesure d’impact.
5] Valeurs partagées, management et gouvernance : une entreprise est avant tout une communauté humaine animée par des leaders qui tirent leur légitimité de leur capacité à définir des objectifs et à assurer à leurs équipes les moyens d’y parvenir. Comment se prennent les décisions au sein de votre entreprise ? Quelle est votre place en tant que dirigeant ? Quelles sont les délégations principales ? Quelle est votre vision ? Quelles sont les principales valeurs de votre entreprise ? Quels sont les rites et événements qui les concrétisent ?
Principaux enjeux pour votre entreprise et pour vous-mêmes
Lorsqu’un tel diagnostic est mené avec soin, il débouche sur l’identification des problématiques majeures de votre entreprise. Celles-ci peuvent concerner votre marché, votre offre, votre organisation, la structure de coûts, la gouvernance ou d’autres enjeux à traiter en priorité.
Cette analyse doit également mettre en exergue vos enjeux majeurs, en tant que dirigeant. Ce peut être l’occasion de décrire à la fois ce que vous savez particulièrement bien faire et ce que vous aimez faire. Ce travail vous permettra de spécifier les chantiers prioritaires à court et moyen terme.
Savoir d’où on vient, où on se situe et vers où on peut et veut aller : à l’instar de la politique, le management est l’art du possible… et l’imagination et l’ambition sont le carburant et le moteur des entrepreneurs. Pour autant, le questionnement stratégique qui débouchera sur la formulation d’un plan de développement engageant l’entreprise sur un horizon de plusieurs années nécessitera des analyses et des choix complémentaires.
Là encore, ce processus pourra être éclairé par des dispositifs où des tiers feront office de catalyseur d’une réflexion stratégique consistant essentiellement à vous tendre le miroir de vos choix de vie.
